CIO，首席信息官，甚至信息化部长、信息中心主任这样的准CIO，看起来干着高科技活，参加各种高大上的会议，听着各种新潮理念，众多IT公司围着转，很扬眉吐气，很令人艳羡。实际上这都是表象，CIO有一本十分难念的经，应对九大关口陷阱已十分疲惫。
技术关。世界上从来没有哪个技术更新速度比得上IT，新技术、新思路、新理念、新工具、新方法层出不穷、眼花缭乱，有再强的学习能力也赶不上。IT界从来不缺新理念，无数吹牛、玩概念的人整天推出新的思想方法，忽悠着领导层，听起来都是正确的，可真正距离落地有十万八千里。IT知识爆炸式的发展，任凭有多大的学习力也自叹弗如。面对这些新技术，不关注可能要错失发展机遇，关注则耗散精力巨大，如今这种知识大爆炸时代，耗散完精力仍然也关注不了多少。
业务关。IT要产生价值，关键在于与业务融合创新，变革传统的管理模式、设计模式、制造模式、服务模式、经营模式，在变革中解放生产力产生新的价值。无论是IT作为支撑还是作为引领，均需要IT熟悉业务或者业务熟悉IT的复合型人才。IT相对抽象，难于理解，知识刷新太快，而业务相对而言易于理解，知识刷新较慢。把自己变成复合型人才，往往更倾向于是对CIO的要求。业务随着市场的变化、随着管理者的思想随时在变，业务需要IT支撑的方向、重点、内容也随时在变，流程多变，运行人员多变，使信息系统的建设十分困难，长期运行发挥效力更难，这一切看起来好象都是CIO的信息系统不好用。
基础关。IT需要精准、明晰、具体的管理基础。IT是高效率的计算工具，放大了优势领域，也放大了劣势领域。如果基础管理混乱、流程缺失、基础数据差，那么永远不可能建立起良好的信息系统、发挥正向的价值的。因此，建信息系统的过程中，是对体系查漏补缺的过程，是把模糊的管理变成清晰管理的过程，是把似乎而非也能稀里糊涂通过变成必须精准地说清楚才能通过的过程，是堵塞漏洞、夯实基础的过程，是隐性运转变成可视化。在这个过程中，隐藏于地下的利益链条被触及甚至铲除会得罪一批既得利益者，滥竽充数者无法潜藏而浮出水面，工作不到位者被迫工作做细而深感工作量加大，很容易半途而废、浅尝辄止。如果遇上糊涂领导，CIO搞不好就先把自己变革没了。
下属关。CIO还要为团队中不合规、冒进下属承担风险。有的下属急功冒进、无知者无畏甚至外部诱惑，可能做出存在严重浪费的技术方案，如果CIO不懂、未把关而造成损失，搞不好CIO要承担责任。建一个过大的机房、买一批资源空放的服务器、配一批严重功能浪费的存储，都是在浪费单位的财产，而这个纠正错误的过程，也许引起个别甚至多个部下的极力反对。
专家关。影响力大却一知半解的“砖家”，往往是CIO头痛的对象。这些人不但不能帮CIO发现错误、纠正偏差，反而可能助纣为虐、推波助澜、延伸错误，使CIO更加被动，他们却不用承担任何责任。
关系关。应付各类关系户是CIO的重要能力，能够介绍关系的往往都是能左右自己命运的领导，而关系一般情况下能力都很差，或者能力好但贵得离谱，公平公正公开招标没有中标的可能，也正是因为如此才找人托关系。最悲惨的是花了大价钱、买了很差的产品、很差的服务，CIO背着骂名却没办法道出隐情。
费用关。信息化只要一动就要花钱，不花钱的信息化似乎很难做，花钱是显性的；花了钱的信息化，创造的价值却是隐性的，隐藏在业务中，IT能力提升支撑业务水平提升创造的价值，IT占几成？搞不好还可能因为变革受阻、基础混乱或者IT系统自身很差，不但创造不了价值而且还可能带来损失。有些时候，把不住关、被人忽悠、被人围标，费用恐怕就不是高一点的问题了。
激励关。干着十分困难的工作却激励体系缺失，造成所领导的团队缺乏激情、怨声载道。宁可向外花100万买一套软件，也不愿意花10万甚至2万奖励能够自我开发的团队，不但造成了极大的资金浪费，而且造成极大的人力资源浪费，长此以往，虎队都会带成猫队。
诱惑关。在项目中，总有人希望能够接近CIO，希望CIO能够通过参数屏蔽、品牌限制、资质控制等手段暗中指定，偏向于某家IT公司，形成利益共同体。外界引诱犯错误的机会很多，如果思想滑坡接受诱惑，给单位造成的损失可能是自己得利的几倍甚至几十倍，沦落成单位的罪人。
九大关结合起来，可能就形成了CIO连续的可能随时掉入的复杂陷阱。由于技术不明白，找一个不怎么样的专家，出一个稀里糊涂的方向，暗中指定了某个品牌，选定了关系户去承接，过不了业务关、基础关，白花了很多钱，得罪了关系，也做得很不很糟糕，最后无法激励到位，被下属骂，被服务对象骂，被关系户骂，被领导骂。真正要做好一个项目，真是万难，CIO时刻感觉孤军奋战，随时有掉入陷阱的危险。
面对如此复杂的困局，难道CIO要束手无策吗？回答当然是No！答案就一个词：抱团取暖。与谁抱团取暖？当然是与自己一样的人，即CIO，形成圈子，共同对付各种陷阱。
首先，技术共享。不用全面追踪技术，每个领域找到带头人，仔细研究，给大家分享，有问题随时讲教，而自己研究的技术领域也多给他人分享，技术关就可以过。有些纯IT技术的领域，又不涉及核心业务，直接专业化外包，要结果，技术留给服务公司去研究。
第二，业务融合。花在技术上的时间少了，研究业务的时间就会多一些，IT与业务融合就会多考虑一些，加上与其他单位CIO交流、互相走动中，就能学习不少业务知识，形成自己的核心竞争能力，这个能力是业务领导、IT公司均无法做到的。
第三，借力领导。夯实基础、堵塞漏洞这种工作的推进，一定必须是大领导至少业务领导的支持，他们不明确大力度支持的系统坚决不上，就会明显改善推进力度。带领导外出去学习，实战过的CIO、业务领导来告诉其中的利害得失、漏洞、堵塞方法、风险防范，情况会好许多。
第四，性价对比。多打听别人采购同样或类似的设备、软件费用多少，论证时就心中有数，招标比价就不会出大差错。可能创造的价值在哪里，事先就能够准备，对比得失，着力去抓，价值一定能够展现出来。
第五，引导鞭策。对于下属，多用案例、事实教育，多用学习的知识来提问、引导，使胆大的下属不改轻视、小看你，有了高参这一点是容易做到的。对于敢吃里扒外、引你跳火坑的，坚决拿下。
第六，实战专家。请有真才实学、有良知的专家，圈子评价不良的专家不请，既使是所谓的业内知名专家。不迷信专家，要有自己的判断，不能被专家牵头鼻子走，更不能被专家绑架。若被专家绑架立即叫停，宁可不做，谁坚持谁签字并承担责任。
第七，防范关系。关系户来了，积极热情接待，但能不能做成看能力。同等条件下优先考虑，但绝不可以冒“被送进去”的风险去帮助。若看着你可能“被送进去”仍然坚持让你帮助的关系户，绝对不是值得珍惜的关系户，坚决踢出去。失去了工作可以再找，失去了自己就找不回来了。如果关系户成功接单了，及时把进展向领导汇报，包括做得好的、做得差的、需要提醒的，倒逼着必须干好才对得起领导的信任。对于品质差的、做得差的，圈子里提醒，让这种害群之马尽早从IT领域消失。
第八，争取激励。激励问题虽是领导的事，但应当积极争取。如果迟迟解决不了，就应该重新考虑呆下去的必要性，趁早请大家帮助另谋高就。对带领的兄弟姐妹们，别硬留着断送人家的前程，缺乏激励的环境不只是损失的金钱，更损失的是精神。
第九，抵御诱惑。遇到诱惑，想想是否真得值得？真的要为蝇头小利而损失惨重么？这个险是否真得值得冒？诱惑你的人，在圈子里问问有无人知道？有没有害过别人？
当前，CIO如同一群分散的羊，时刻处于被各类群狼虎视眈眈，早晚被逐个击破，损失惨重。羊要改变命运，必须与众多的羊抱团取暖、群策群力、快速学习，才能有效抵御狼的进攻，处于公平阳光的生存环境，甚至形成分化瓦解、以狼制狼、坐收渔翁之利的佳境。
