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两化需深度融合方可全面展现IT价值一直以来， IT系统都承担着对业务进行支撑的任务，而中国西电集团公司变压器平台CIO赵红武却对其有着更高的期许。
两化需深度融合方可全面展现IT价值一直以来， IT系统都承担着对业务进行支撑的任务，而中国西电集团公司变压器平台CIO赵红武却对其有着更高的期许。在他看来， 现阶段大部分企业的IT建设尚处于初级或起步阶段， 只是锦上添花的工具， 并没有带来很好的应用价值。 IT系统的数量与投资规模并不能体现出IT建设的阶段与应用水平的高低， IT系统能否为企业带来真正的价值 （在企业管理、 生产制造、 技术研发、 市场开拓等方面） ， 是衡量IT系统建设阶段的重要因素。
多年的从业经历让赵红武感慨， 由于历史原因和管理机制问题， IT部门在大多数企业内部属于从属性支撑部门， 而非核心业务部门。要树立IT在企业中的权威， 必须对IT自身进行转型升级。
他建议， 一是要改变传统的思维惯势， 不能将单一的信息化工作作为IT部门的主业， 尤其不能只关注传统的管理信息系统建设、 IT运维等业务。要真正做到两化深度融合， 在企业管理、 技术、 制造、 产品、 质量、 服务等各方面全面体现IT的价值。另外要改变传统的只注重“业务信息化” ， 不注重 “管理信息化” 思维， 信息化建设不仅要支撑各种业务处理， 更重要的是为各级管理人员提供辅助决策支持能力。只有在企业内真正体现了IT的价值， 二是要理顺T与业务部门的关系， IT促进业务或者说引领业务， 不是说业务的事情都需要IT来干。相对来讲， IT部门接触到新知识， 新思维的机会比较多， 思路相对比较开放。要通过T在思想观念上促进业务部门进行提升， 通过先进企业对标、 新技术学习交流， 提升业务部门自身的认识， 找到IT与业务的结合点与提升点。在两化融合项目的实施过程中，也要理清 “IT搭台、 业务唱戏” 的思路。
除了对IT系统有着更高期许外， 赵红武对自己也有很高的要求。认真、 严谨是他的性格特征， 这样的性格让他在推进信息化工作时都力争完美， 尽管在工作中会让团队成员， 尤其是实施方人员压力比较大， 但同时带来了工作成果价值大、 应用效果佳、 团队成员个人能力提升快等优点。
过去一年中， 赵红武主要面临了两大挑战。一是西电集团变压器平台7家企业SAP集中实施， 二是推进西电西变数字化工厂项目立项与总体规划。
SAP实施是信息化与管理的深度融合项目， 变压器平台7家企业以前的管理信息系统全部要被替换为SAP ERP， 系统采用私有云方式集中部署。变压器平台SAP项目对7家企业的管理模式、 业务流程进行了统一， 纳入SAP进行规范化管理。在SAP项目实施中， 他最大的感触是以前实施的各种管理体系及流程重组项目与实际业务流程并不匹配， 存在管理体系与实际业务两张皮的问题。 SAP蓝图设计中核心问题是理顺实际业务流程与SAP中要跑的业务流程， 这个工作量非常大， 涉及到的管理问题非常多， 要协调解决的问题也非常多。
在数字化工厂立项与总体规划中， 最大的问题是思想认识问题， 如何让大家理解工业4.0， 理解智能制造， 并将这些技术应用到产线规划和升级中是最难的。在项目总体方案规划中， 顶层设计和具体的产线数字化、 智能化改造需要召集规划、 技术、 制造、 生产车间等相关部门， 联系高校、 科研院所等单位， 进行深入研究， 规划合理的、 可落地实施的数字化工厂总体设计方案。虽然困难重重，但在赵红武的带领下西电西变的数字化工厂建设项目已在工信部成功立项。
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